功夫文摘
一、新营销组合年代
二、制胜之道莫过于兵法
三、基层管理之分权
一、新营销组合年代
浅谈营销组合概念
营销组合是行销理论的核心概念。营销学家麦卡锡(McCarthy)在1964年提出的4P营销组合——产品、价格、促销及销售渠道¸一直以来广被全球的学术界与营销人员采用¸且历久不衰。由于市场环境的变化日新月异¸近年来许多业界的学者专家均一致认为¸4P营销组合已不足以因应现代诡谲多变的营销环境¸尤其是服务业营销。
1965年营销学家宝登(Borden)首先提出有别于4P的营销组合¸但并未把他的营销组合予以明确定义¸仅说明订定营销计划时¸所必须涵盖的一些重要元素。二十二年后¸麦卡锡和皮诺特( Perreault)于1987年进一步将营销组合定义为"营销组合是可掌控的变项¸公司可因市场环境的变化¸予以调整, 达成满足消费者的需求"。因此¸ 营销组合概念的定义可解读为: "是营销管理中可调整的一套工具, 用来影响顾客"。
宝登最初的营销组合包含了12项元素:
★ 产品计划
★ 价格
★ 品牌
★ 通路
★ 人员销售
★ 广告
★ 促销
★ 包装
★ 陈列
★ 服务
★ 卖场控制
★ 找出问题与分析
事实上¸在此之前¸早有营销学者福瑞(Frey)于1961年主张¸营销变项可区分为两部份。一是产品提供¸包括: 产品、包装、品牌、价格、服务,
另一是手段与工具¸包括: 销售渠道、人员销售、广告、促销及公关。另两位学者拉瑟与凯利(Lazer and Kelly)于隔年1962年的论述中则指出¸营销组合应涵盖:
产品、服务、销售渠道与传播组合。总之¸各家各派的理论不一¸ 但被全球业界认可并广为采行的则是麦卡锡将宝登12项元素加以整合精简的4P(产品、价格、促销、销售渠道)。尽管麦卡锡的4P风行业界数十年历久不衰¸ 却绝非是不可更动的定律。事实上¸4P的结构于近年来饱受挑战与批评。许多学者专家一致认为传统的4P营销组合结构过于简化¸且有误导之嫌。营销学家科特勒(Kotler)建议¸应把公关及其它有力的元素也加入 "大营销" (Megamarketing)的范畴里。到了1991年¸ 培恩及巴兰坦(Payne
and Ballantyne)进一步指出¸在「关系营销」的组合里除了必须强化4P之外¸应再加入人员、过程以及顾客服务等元素(People、Process、Customer
Service)。各方对4P的批评与建议如翻山倒海般地涌至¸主因还是4P在现代的市场环境里¸已不足以解决一些特别的营销问题。
重新改造4P的必要性
近年来,消费性产品的4P营销组合运用在服务营销上面¸缺点暴露无遗。消费性产品营销与服务营销在本质上的确有些差异¸这也是愈来愈多的专家学者一致的看法，主要是「服务」具有下列四大不同点:
★「在购买前你看不见、尝不到、摸不着。」顾客很难在购买前去评估服务的好坏。例如:
在你购买"东京5日游"的假期旅游之前, 无法真正体会这5天的行程中¸你将玩的如何尽兴。
★「服务的产生与消费可以同时进行。」例如: 你到“自然美”使用美容产品时¸服务与消费是同时发生的。不像消费性产品¸透过制造生产、仓储、经销等各个环节¸才转至末端消费者。
★「服务质量的变化性大。」例如: 同一连锁体系的两家餐厅¸因为店经理及服务员的不同¸所提供的服务质量可能就不同。
★「服务无法库存再卖。」例如: 航空公司的机位¸今天卖不掉¸就是当天的损失¸你不能摆到明天去卖。不像消费性产品¸今天卖不掉¸可以在货架上摆到明天¸甚至到后天。
因此¸进行服务营销就有绝对必要发展一套有别于4P的营销组合。近年来¸不断有专家学者提出新的营销组合¸例如: 布鲁那(Brunner)于1989年发表了他的
最具影响力且被广泛采用的营销组合是布姆斯与毕特那(Booms and Bitner)的7P行销组合¸这两位营销学家认为¸从事服务营销¸除了传统的4P必须加以修改补强外¸应再加入人员、服务环境及过程等三项元素(Participant、Physical Evidence、Process)。
7P营销组合
传统的4P大家已耳熟能详¸因此本文不予赘述, 仅就新3P(人员、服务环境、过程)为大家提出说明。
☆人员(Participant)
在营销组合里¸意指人为元素¸扮演着传递与接受服务的角色。换言之¸也就是公司的服务人员与顾客。之前¸本文曾介绍过, 服务的特色之一是“服务的产生与顾客消费可以同时进行”¸ 因此¸公司的服务人员极为关键, 他(她)们可以完全影响顾客对服务质量的认知与喜好。事实上¸服务人员与质量即是“产品”不可分割的一部份。公司必须特别注意服务人员质量的培养与训练¸时时追踪他(她)们的表现。尤其是服务业¸人员素质参差不齐¸服务表现的质量就无法达到一致的要求。人员也包括未购买及已购买服务的顾客。营销经理人不仅要处理公司与已购顾客之间的互动关系¸还得兼顾未购顾客的行为与态度。例如: 一位店长对于未购顾客所反应上来的不满¸仍然得谨慎的加以处理。
☆服务环境(Physical Evidence)
可以解释为“在一个购买环境里¸服务得以传送¸任何有形的商品透过服务传播及表现而更完整。” 服务环境的重要性¸在于顾客能从中得到可触及的线索¸去体认你所提供的服务质量。因此, 最好的服务是将无法触及的东西变成有形的服务。服务环境本身(如: 外观、装潢、摆设、配置等)是顾客评估服务程度与质量的依据¸特别是零售店、餐厅、旅馆等。简言之¸服务环境就是产品本身不可或缺的一部份。
☆过程(Process)
这里的过程是指“顾客获得服务前所必经的过程”。例如: 超市的自助式服务与高级餐厅的全套服务完全是
布姆斯与毕特那这两位学者认为¸特别是服务营销销¸产品决策应再加入上述的新三项元素: 人员、服务环境、过程(请参阅表1)
¸并将传统的4P予以强化。此外¸这三项新元素对服务业来讲¸其重要性无庸置疑。它们在顾客接受服务前¸或是使用服务时¸直接映入顾客眼里¸也是公司可以掌控的元素¸并可用来改变顾客的行为与态度¸因而必须列入营销组合里，其影响力主要来自: 让公司与顾客之间直接保持高度接触¸让服务过程视觉化¸让服务与消费同时进行。
仅管营销学者专家们倡导7P服务营销组合不遗余力¸遗憾的是许多现代的服务业营销人仍旧沿用传统的4P¸相信他们在当前的市场环境里¸必然会面临一些无法突破瓶颈。
表1: 4P与7P之差异性比较
在消费品营销结构里¸制造商掌控产品、促销、价格等元素¸唯独「渠道」通常是被中间的经销商或零售商(店)所控制。大家难免会问¸这些中间商能提供什幺服务给制造商与顾客? 很明显的¸在4P的结构里¸渠道的功能是扮演“为消费者提供地方获得商品”¸中间商也提供人员为顾客解说商品及销售商品¸因此人员的训练与态度就变得异常重要¸这些往往反应在顾客光临的人数上。例如: 顾客对老是在结帐柜台大排长龙的超市敬而远之¸这种现象说明了该超市的结帐人员没有效率¸缺乏训练。就某种程度而言¸中间商控制了消费者获得商品的过程¸不仅仅是结帐柜台排队的问题¸还包括代客包装、代客送货、向制造商订货等等。中间商如:零售商(店) ¸提供一个良好的服务环境给顾客是全然必要的。
从图1我们可以明显的看出¸在消费品营销组合中¸人员、服务环境及过程通常是交由中间商(经销商或零售商)处理¸因为这三项元素透过中间商去执行¸对消费性产品的质量影响不大¸最重要的是中间商具有宽广的铺货能力。此外¸当制造商拥有多样的产品线时¸可以依产品的形象、质量去筛选适当的中间商。相对地¸在服务营销组合中¸所有环节的营销元素通常都由业者自己掌控¸绝少透过中间商执行。但有些业态仍须透过中间商¸例如: 假期旅游套装产品。
图1: 制造商与中间商在服务營销组合7P及消费品營销组合7P之间的关系
根据学者拉非克与阿米德(Rafiq
and Ahmed)于1995年所做的调查显示¸7P营销组合广受学者专家及营销人的支持¸但对新3P的支持程度不一¸「人员」这项元素的认同度最高¸「过程」也广被接受¸「服务环境」的认同度则稍低。这样的结果并不令人惊讶¸因为「人员」与「过程」这二项元素¸过去在 关系营销 的研究与应用上¸不断地被提出来深度讨论¸早已是理论化的营销元素。「服务环境」则不然, 较少被大家提出来做研究、实验¸是一项还未被完全认识的新元素。这项调查的结果给营销界强而有力的证明: “麦卡锡传统的4P确实已无法满足现代营销环境的需求, 取而代之的是新7P”。
二、制胜之道莫过于兵法
商业竞争，在经济市场化和全球化进程中，愈演愈烈，商界人士不断寻求智慧支持，波特和韦尔奇六月份先后到中国介绍其学说和经验，国内各种营销财经论坛不绝于耳，学员花银子听课，百忙中抽出时间从四面八方汇聚一处，为了一个目的：寻求致胜之道。
致胜之道，莫过于兵法，兵家从残酷的战争中总结出致胜的规律，名曰“兵法”，让我们回到春秋战国时期，且看兵家是如何解读运用兵法的。经伍子胥举荐，孙武被吴王阖闾任命为三军统帅，孙武富智谋、善用兵，尽人皆知，时楚国强盛，吴国较弱，吴国不断扩大自己的势力范围，触及楚国利益，因此两国常有交锋，互有胜负，至公元前512年，吴王阖闾提议大举攻楚，身为主帅的孙武没有因谋略过人、治兵有方而逞能，而是以“民劳，未可，待之”为由加以劝阻，吴国一方面改良吏治、发展生产，一方面训练军队、扩充实力，且采取了伍子胥提出的“疲楚误楚”的战略，逐渐实现敌我优劣对比的转换，直到公元前506年，进行决战的时机趋于成熟，适时联合唐、蔡两国，共同伐楚，唐、蔡是楚的属国，因利益不和而去楚趋吴。于是，发生了历史上著名的柏举之战，吴国全胜告捷。
我们看到，战争胜负是双方综合实力较量的结果，孙武在其《兵法》书中就提出了决定胜负的“五事七计”，“五事七计”非常重要，它是整部《孙子兵法》的基石，不可偏废，我们今天常用水桶的短板效应来比喻企业管理，兵法亦一样，只重智谋无以致胜，只重技术亦无以致胜，诸葛亮发明了木牛流马，木牛流马本身不能克敌制胜，辅之适当的智谋，就发生了奇妙的作用。
商场无恒敌，战场亦无恒敌，我们今天的商业竞争，与春秋战国诸侯争雄争霸极其相似，唐、蔡本与楚国组成利益集团，因利益问题，唐、蔡转向吴国，从某个角度看，这是国家逐利的竞合手段，唐、蔡、吴三国联合伐楚，达到了三赢局面。战国时期，七国争雄，时而合纵，时而连横，有竞有合，双赢多赢，都是利益在驱使，今日商场竞合，亦是利益使然，“合纵连横”思想在当今商界时有体现，最近微软与Sun公司这对老冤家就握手言和，共同应对市场。我们可以从兵书中品尝出“竞合”的味道的。
兵法不排斥任何有利于致胜的因素，兵法主张利益导向，而非立场导向，消灭对方不是目的，目的是利益最大化。兵法的应用，倡导规则，也倡导创新；重视智谋，也重视技术；讲竞合，也讲多赢。
致胜之道，莫过于兵法。其一，兵法从残酷的战争中总结出来，客观来说，兵战比商战更激烈、更残酷，兵战流血，商战流汗，好比经历过死亡考验的人比一般人更能从容面对困难，我们也看到，许多美国商业领袖出自西点军校。其二，《孙子兵法》成书于春秋末期，自问世以来，就引起众多兵家极大关注，哺育了无数战将谋士，《孙子》智慧历经战火考验2500余年，近代国内外许多商业精英，亦不断从《孙子兵法》中汲取营养，《孙子》思想恢弘精深、历久弥新。
三、基层管理之分权
竞争，对于基层管理来说，就是创造一种竞争环境，给员工们以压力，促使他们自觉主动地去做好本职工作，借以提高员工作积极性和责任心，从而大大地提高工作效率，其实也就是解决员工的工作自觉性、主动性的问题。但这种管理方法使用到一定程度后，就很难再有提高了，要想再把这种好的管理效益持续向前发展就较难。这时情况就是，员工积极工作，责任心也很强，工作很自觉，但工作就是很难再有提高，这是什么原因造成的呢？我们的工作不能停在原地呀，我们管理也需要不断向前发展，不断适应形势的发展，与时俱进。
出现这种情况时，我们基层管理者该怎么办呢？在实践中我们想了一个办法来改变这种情况，充分地发挥员工们的主观能动性、自觉性和责任心。并使竞争管理水平再上一个台阶，更好地起到其应有的作用，这到底是什么办法呢？其实很简单，哪就是适当分权。
所谓适当分权，就是在进行基层管理过程中，管理者不要把权利抓得太死，太集中，而是要适当地根据岗位情况将权利分散，使具体操作员或更基层的管理者有足够的权利来进行工作，充分发挥其创造性。而对于方向性，决策性的权利则决不能分散。所以只能说是适当分权。
对于基层管理者来说，要想合理在进行适当分权，使竞争更加有序，并创造一个良好的竞争环境，充分发挥员工的积极性和创造性，使管理水平上一个台阶。我觉得应注意以下几个方面的问题.
其一是向下分配任务时，要把权利和责任一并下分，不能只分任务和责任而不给权利。要给下级以足够的权利来合理组织工作，不要只让他只是负责传达上级的命令，要充分给他权利活动空间，使之发挥其管理能力而不只是传声而已。譬如给某一个基层小组长分配任务时不要告诉他让谁去做什么，采用什么办法去做，如果你只是告诉他所要完成的任务，要达到的标准，完成的时间等目标性的东西让他自主地去想办法完成，有时会收到意想不到的效果，当然也要对他们的工作进行指导，避免走弯路。
其二是在任务执行中，管理者应当以监督员和培训人的角色出现，而不是以具体操作指挥员出现，并且最好不要经常性的越级指挥，或越级搞一些小团体等，让下级管理人员无法开展工作，而你又不可能面面俱到，从而造成管理失控的现象发生。
其三是管理中是适当分权，而不是放权，对权利要有监督和管理，该抓的不能放松，该放的不能太集中。要求职责与权利相适应就行，给他们以发挥自己创造性的权利空间就行，不能超越这个限制。不能给他们与他们职责不需要的权利，不能给他们以特权等。
其四是对下适当分权主要是分操作性的权利，而不是决策性的权利。其目的是创造一个宽严有序，既规范又能发挥员工创造性的工作环境。
其五是适当分权时要将权利细化，明确，有什么权利，担什么责任，没有什么权利，明确该权利该由谁来掌握，由谁来负责，要非常明确，不能摹拟两可。同时必须明确什么岗位需要什么权利，什么职位需要什么权利，要非常明确，不能过大也不能过小。适当而已。要做到这点是很难的，不过如果做好了定会取得巨大的成功的。
当然如何来搞好竞争管理，是否采用适当分权办法，要根据本单位的实际情况来定，即使采用这个办法，在分权时如何操作，哪些权利下放，哪些必须集中，也只能根据本单位的具体情况来定，我这里只是一种思路而已，对于具体怎么做也只能是仁者见仁，智者见智，各显神通了。